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一年前我在混沌研习社给大家做过分享,题目是《搜狗输入法的前世今生》,讲了产品的逻辑。今天社长邀请我过来再次分享,我做了全新的PPT。因为与其给大家讲现象,不如把内心最底层的思考跟大家交流,希望能对大家的世界观的改变有一点推动。

01 接受神秘事件,用包容的态度挖掘背后的规律

我们先来看一个“神秘事件”——对香草冰激凌过敏的福特汽车。福特汽车公司接到投诉电话,有顾客说我买的汽车对香草冰激凌过敏,因为每次到超市买香草冰激凌,回来时车就打不燃火了,但是买芒果和巧克力冰激凌就没问题。客服中心觉得这是捣乱,没有理会。直到接到第五次投诉,福特才开始重视。一个技术工程师自告奋勇,说我陪你开车去买冰激凌。结果发现,事实果然如之前所说的那样。

为什么?拿到修理厂也没有发现原因,验证了好几次之后,终于解答了神秘事件:这辆车的确有故障,系统一旦熄火散热不好,5分钟之后才能打燃,芒果味和巧克力味冰淇淋的销售很好,排队要超过5分钟,所以没有问题。但香草冰激凌的销售不好,排队的人少,3分钟就可以买到,这个时间不足以让系统散热,所以打不燃。

这个案例对我最大的启示就是:尊重用户需求,不要妄下结论,对于神秘事件要有更多的包容和接受,也许一不小心就挖出更大的规律,找到新的破题方案。

02 企业与生命的本质,都是让自己存在下去

如果给大家摆出一个生命在面前,大家会怎么定义呢?圣塔菲学院给了一个定义:性状相对稳定,能够自我复制。复制是生命中很本质的事情,性状稳定是另一条法则,有对抗的能力可以保持原样。性状相对稳定翻译成更俗的一个词“存在性”,可以自我复制变成更多的存在,生命的本质是什么?就是让自己存在下去。

我拿一个公司和一个人来做比较,公司和人都有一个属性,就是活的、存在下去的属性。所以我把生命叫做它生存的欲望或者求生的欲望,这是人跟公司的相同之处。

第二个人跟公司的相同之处是,都有新陈代谢,都有肥胖、衰老、繁殖的问题,孵化子公司、变异和进化的问题。人要不断地对细胞或者身体做清理,公司也是人来人往,走了一个人要补一个人,在这里面它会消耗很多资源,然后公司慢慢地成长。但是公司相对规模大一点的时候,不可避免特别容易出现臃肿的现象。

公司大了之后,员工跟老板就不是一条心了。员工最大的愿望变成了升职加薪,做更多的事情管更多的人,但这跟公司利益不一致。每个人都想做出更多的事管更多的人,因为他要自己个体的生存和发展,他考虑的不是公司整体的生存发展,这种情况下公司就开始产生臃肿。

所以,你从生命的视角来观测世界万物,看看生命之间到底有什么共性,能够让我们更好地去理解自己或者是世界的运行。一个公司和国家也是像生命一样存在下去,理解生命之后,会发现他们最底层的共性。

作为生命,人和公司谁更强大?人会强很多,人活了几千万年一直在传承,但是百年老店的公司没有几个。人要适应环境的变化,要面对死亡,要在竞争里面有损耗,参与竞争越多、人寿命越短。人不能长生不老,企业更难常青。

公司的历史只有400年,跟人相比,它还不懂怎么存在下去,或是更多的存在或复制下去。我肯定很多相关的经济学书里面,只包括现在制度建设和股权控制,这件事情在阶段里面是存在就合理,但是我认为这对公司长久的生存发展里面,其实我们还没有找到一条更好的道路。这个课题也没探讨怎么理解社会、理解人,理解像细胞和DNA之间的一个关系。

DNA驱动着人的欲望,食色性也,大部分的欲望是来自底层代码,无法控制。但是人有欲望之后,会表现出对社会的诉求,影响社会。你会发现,上下两层生命,其实是互相之间影响,是否能从少数下层的生命,推测上层生命的状态?对个人而言,突然冒出了白头发,大家会很焦虑感,因为局部就可以看出系统的状态。

公司也是如此,有时候你看几个员工的精神状态,就知道整个公司是怎样,因为这都是一体的。

我也在思考,在公司有没有这样的方式,原则上改变一点点,最后可以让公司有大的变化?我相信复杂的事情背后,有一个清晰的点,可以带来全新的改变。这里我们需要试图做的事情,从局部看到企业的状态,改变企业的基因。在企业跟社会之间,也会找到这样的关系,企业改变一点,怎么可以使得上层的社会有所改变。

03 公司要活下来就要向“生命”学习

这里我要提到一个概念——公司向“生命”去学习,向人去学习。具体怎么做,我列了粗浅的方向:

1、公司不要太参与到特别白热化的竞争中。竞争太激烈了,会让我们去改变自己的基因,去做一些没那么善良,或者说没那么针对未来的事情。竞争是让人受伤的一件事,过多的竞争不是好事情,因为竞争当中有损耗,企业的竞争也很痛苦。

举个例子,像之前滴滴和快的,竞争到后来都开始烧钱,谁都停不下来。这种事情听着好像很有道理:我作为企业家,为了企业能够活下去。但是对一个企业的长久生命力和它的发展是蛮大的伤害。你通过烧钱去做事情、去拓展市场的时候,就不是用你的内力去提高你真正的服务品质。

2、向生命学习开放性。我们公司的员工喜欢在公司内部做事情,天天跟领导汇报,但我更希望他们走出去,跟客户去接触,跟投资人接触,跟其他公司交流。因为这个生命的本质在系统里面,它是需要跟外界不断进行物质能量交换的。如果这个公司2000多人就我一个人在外面去做这种交流,那内部的人伤害就会特别大 。这样2000多人就变成了耗在机构里面,慢慢就会死亡。

3、控制员工数量,减肥、去流程化。控制规模是很关键的一件事情,小公司的情况是招人很难,大公司招人也挺难,但是控制人员数量变得更加重要,否则它会产生臃肿。要控制项目、控制人头,避免它肥胖。在大公司,减肥比招聘更痛苦,去流程化也很重要。

一些大公司对员工的考核非常量化,这时候企业的员工不是向老板汇报,是向流程汇报。向流程汇报之后你会发现,这个企业开始走向衰老,因为你要再改模式就变得特别难,就感觉很痛苦。

我特别不喜欢靠流程来解决问题,因为用流程解决问题的话,好像带来了保障,但是责任就不是在人的身上,而在流程里。如果环境改变,流程的应变能力比人差很多,所以我更愿意把责任交给人。

4、结合市场,打破汇报关系。向老板汇报比向流程汇报好,向市场汇报比向老板汇报好。可以在市场上中检验做得好不好,让每个人可以释放自己的能力。

5、控制衰老的过程,减缓晋升和加薪,孵化子公司。很多人听到减缓晋升和加薪肯定不开心,大家都希望能更快晋升和加薪,但没想过这个晋升和加薪的速度是要匹配员工的成长,以及目标对他的调整。如果项目做得好,在HR专业领域,项目愿意给他们多发项目奖金,而不是加薪。

最近两年,一些年轻的80后、90后创业的企业很好,可以多孵化这样的子公司,赋予新生命。人终有一死,在进化过程中生命赋予我们能力,尽可能在自己衰老的过程中去辅助后代,做一个传承,给他们更大的自由和更多的独立性。

提问:您会用什么方法去控制,让公司向好的方向发展?

王小川:这个问题背景不够清晰,没有带着具体的问题去,所以我只能先把这个题再做一个定义。如果是某一块出问题了,在公司治理层面,我特别希望每一个子部分它自己都是有生命力的 ,否则对你耗费的精力会特别大。当公司到了几千人规模的时候,我们希望每一块都是健康向上的。

所以如果这一块本身是有问题的时候,那我们要去改造它,让这部分慢慢地控制质变,就是缩小癌细胞,控制它,别让它往下生长,然后把这种不可救药的地方做了,就让其他组织能够做起来,去选择真正有能力、有动力的一个组织,给它条件去跟着公司的步伐往上走,而不要只是去拧巴它这个事情,这个会特别难。

我们说创新的时候,对于老业务,总说要去改造它,这很难。其实它在轨道里面往前走,让它顺着走,让它用一种新陈代谢的方式来做,而不是拎着它往上走,强制干预。

提问:你提到了要放缓整个加薪或升职这样的方式,怎么放缓?

王小川:这里面就是一个更谨慎的态度,比如说升职这件事情,有时候你给他过高的title,他承接不了,反而是压缩你公司的空间。你只要有这样的文化,大家都会去接受,大家认为公平,你理智就行。当然有做得更奇怪的公司,像华为,华为还给降职,他真做到了,干得好也给降下去,以后再给你升起来。不是说title高就是一件好事情,而是说你在这里面有一个好的控制,甚至想象的能力,这种大公司里面的组织机构就会很好。加薪这件事可以比title放得更开一些,更多要考虑长远激励,避免短期的激励方法。

提问:对于创业公司如何去吸引更多的优秀人才,甚至高管?定title和薪水,您有什么建议?

王小川:一方面我尽可能去吸引他,然后做长期激励能满足他,这个事情会比我拿title、薪水满足得更好。如果这个人对薪水有预期、有期待,这是好事,人得为自己的生存着想。但是,他同时得有使命感,他觉得他能够在公司里面能够有更大的贡献,我把这个看得很重。我的意思是,我愿意你来,同时我也愿意给你这样一个薪水,但假设这个人说薪水不给到位我一定不来,我可能先放掉他了,我更愿意把这样的一个回报条件给已经动心的人,而不是给那个把它当成先决条件的人。

来 源 / 正和岛(ID:zhenghedao)


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